DIFERENTES HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS PARA LA MEJORA CONTINUA

Nos encontramos con diferentes herramientas administrativas para la mejora continua en la toma de decisiones, en concreto son siete, las cuales son: diagrama de afinidad, gráfica doble de interrelaciones, diagrama de árbol, diagrama matricial, matrices de prioridades, gráficas de programas de decisión de procesos y diagrama de redes de actividades.

1. Diagrama de afinidad: Es una herramienta que se emplea para organizar grandes cantidades de información agrupando los aspectos de la misma con base en relaciones clave entre ellos; también se conoce como método KJ. La aplicación del diagrama de afinidad está indicada cuando: se quiere organizar un conjunto amplio de datos, se pretende abordar un problema de manera directa, el tema sobre el que se quiere trabajar es complejo o es necesario el consenso del grupo.
2. Gráfica doble de interrelaciones: Una gráfica doble de interrelaciones es una herramienta gráfica que se emplea para organizar problemas o aspectos complejos y que implican muchas variables, se emplea para estudiar las relaciones entre los elementos de un problema e identificar las causas raíz o las soluciones, es similar al diagrama de afinidad en la medida que el proceso de construcción de una gráfica doble interrelaciones es creativo. Se utiliza para comprender y aclarar las interrelaciones entre los diferentes puntos de un problema complejo y para identificar puntos claves para mayor investigación.
3. Diagrama de árbol: Es una herramienta de la calidad que permite obtener una visión de conjunto de los medios necesarios para alcanzar una meta o resolver un problema. También se le conoce como diagrama sistemático. Cuando se trabaja sobre un objetivo amplio, un diagrama de árbol ayuda a orientar tareas específicas, es posible emplearlo para planear la implantación de una solución detallada en forma ordenada.
4.  Diagrama matricial: es una herramienta que se emplea para revelar las correlaciones entre ideas, tares y responsabilidad y que aparecen en diversas formas matriciales, es posible emplear estas herramientas para organizar y comparar dos o más conjuntos de artículos para mostrar cuales de ellos están relacionados, asimismo pueden mostrar la fortaleza estadística y la dirección de influencia de cada relación. Su función principal es clarificar puntos. Su función principal es clarificar puntos problemáticos a través de la representación multidimensional. 
5. Matrices de prioridades: son herramientas para tomas decisiones. Utilizando criterios ponderados y acordados, se emplean tales herramientas para asignar prioridades a aspectos, tareas u opciones posibles. Se basan en la combinación de un diagrama de árbol y uno matricial. Para utilizar esta herramienta es necesario desarrollar criterios de priorización. Pueden ayudar a reducir el número de opciones; de modo que sea posible tomar decisiones con mayor facilidad.
6. Gráficas de programas de decisión de procesos (GPDP): Es una herramienta dinámica de planeación que se emplea para diagramar en forma sistemática todas las posibles cadenas de eventos para alcanzar un objetivo amplio o para implantar una solución compleja. Se emplea este método cuando existe incertidumbre en un proceso de implantación, cuando el problema u objetivo es único o desconocido. 
7. Diagrama de redes de actividades: Es una técnica de administración de redes de uso generalizado para la planeación e implantación de tareas complejas, y particular las más comunes que cuentas con subtareas conocidas. También se le conoce como diagrama de flechas. Se emplea el diagrama de redes de actividades para desplegar soluciones complejas con programas muy estrictos de tiempo.

                                                            Ejemplo diagrama de árbol

Enlaces: 

http://www.aiteco.com/diagrama-de-afinidad/

www.icicm.com/files/HERR-ADM_SOLUCION_PROB.doc

http://www.cyta.com.ar/biblioteca/bddoc/bdlibros/herramientas_calidad/interrelaciones.htm

http://homepage.cem.itesm.mx/alesando/index_archivos/MetodolDisMejoraDeProcesos/7Ms.pdf

ESTILOS DE LA TOMA DE DECISIONES

Vamos a diferenciar los 4 estilos o modelos existentes en la toma de decisiones. Estos 4 estilos son: decisivo, jerárquico, flexible e integrador.

•  Estilo decisivo: El estilo decisivo, orientado a la acción, comienza con un promedio bajo y básicamente se mantiene ahí con un ligero aumento en el nivel ejecutivo más alto. Este estilo de decisión es directo, eficiente, rápido y firme. Se valora la acción. Una vez fijado el plan, se apega a él, y al tratar con personas valora la honestidad, la claridad, la lealtad y la brevedad.

• Estilo jerárquico: Las personas que aplican este estilo altamente analítico y enfocado esperan que sus decisiones, una vez tomadas, sean finales y resistan la prueba del tiempo. En público, este estilo complejo se manifiesta como altamente intelectual.

• Estilo flexible: poca información, muchas alternativas. Este estilo se basa en la velocidad y la adaptabilidad. Los ejecutivos toman decisiones rápidamente y cambiar de curso con igual rapidez para mantener el ritmo de situaciones inmediatas y cambiantes. Este estilo valora la información justa y se manifiesta altamente social y receptivo.

• Estilo integrador: En la modalidad integradora, las personas enmarcan los problemas de manera amplia, utilizando los aportes de muchas fuentes, y toman decisiones que involucran múltiples cursos de acción que podrían evolucionar con el tiempo, a medida q cambian las circunstancias.

Enlaces:

http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/mujeres/estilos-de-toma-de-decisiones.htm

http://www.academia.edu/4928714/Teoria_de_decisiones_2do_trabajo

LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS.

¿En que consiste la resolución de problemas? ¿quiénes llevan a cabo esta resolución? ¿qué factores pueden llevar a la aparición de problemas? Estas son algunas de cuestiones que podrás resolver en esta publicación.

Una de las habilidades básicas del líder o de los altos cargos de las empresas es su capacidad para resolver problemas. Los problemas forman parte de la dinámica y cotidianidad de las organizaciones y los líderes necesitan saber cómo afrontarlos y qué decisiones tomar para solucionarlos. La resolución de problemas está relacionada con la toma de decisiones oportuna y correcta. Los problemas forman parte de las situaciones que el líder o altos cargos tienen que gestionar.

¿Cómo sabe el líder que está frente a un problema? Un problema surge cuando el estado real de las cosas no se ajusta al estado deseado, como cuando las ventas disminuyen por debajo del nivel mínimo esperado, o aparece un competidor con tecnología más avanzada, o existen limitaciones financieras.

Hay varias señales que nos dicen cuando estamos frente a un problema:

• Se ha roto un patrón existente en el desempeño de la organización. Por ejemplo bajo la productividad por debajo del mínimo aceptable.
• Ocurrió una desviación del plan establecido. Los gastos están muy por encima del presupuesto aprobado.
• El líder es abordado y bombardeado por las personas con preocupaciones e inquietudes que no logran resolver, como quejas de clientes, proveedores o empleados.

Los líderes necesitan asumir su responsabilidad y encarar los problemas, y aprovechar la coyuntura para posicionarse como "solucionadores" de problemas y ganar así autoridad y respeto. Rehusarte a cumplir tu rol como "solucionador" de problemas te hace perder credibilidad como líder.

Los problemas representan los obstáculos a vencer en el camino hacia la madurez organizacional; son las resistencias en el camino a la excelencia empresarial. En tal sentido necesitas darle la bienvenida cuando aparecen, porque son señales de que algo necesita cambiar, de que estás frente a una oportunidad.

Otro aspecto importante a la hora de resolver problemas, es el apoyo y la participación que se procura del equipo de trabajo; eso si la meta es la madurez organizacional. En algunos contextos de trabajo se ve al líder como el arregla todo. La consigna es “el líder existe para resolver todo lo que haya que ser resuelto”. Pero no todas las decisiones en respuesta a problemas le deben corresponder al líder. 

Al líder le corresponde tomar las decisiones difíciles, las que nadie quiere tomar, las que involucran alto riesgo, las que comprometen la supervivencia de la organización.

Para matizar lo anteriormente dicho es conveniente mencionar la frase de Joel Barrer: “El éxito de la gerencia, reside en la capacidad de conducir una adecuada exploración estratégica, lo cual se logra desechando la actitud de tomar decisiones como una reacción a problemas presentes para dedicarse a la anticipación de problemas futuros”.

EL RIESGO EN LA TOMA DE DECISIONES

Vamos a estudiar cómo pueden actuar o que conductas asumen los empresarios antes situaciones de riesgo o incertidumbre.

El riesgo se encuentra siempre que existan situaciones de incertidumbre. La incertidumbre aparece en las ocasiones donde no pueden asignarse probabilidades a los eventos posibles, a la hora de tomar una decisión.

Como veremos a lo largo de este bloque, una de las características más importantes para diferenciar una alternativa de inversión de otra es el nivel de riesgo que supone. Antes de seguir, es importante conocer el concepto básico del binomio riesgo-rentabilidad.

La capacidad de generar rendimientos se conoce como rentabilidad.

En una inversión, los rendimientos futuros no son seguros. Pueden ser grandes o modestos, pueden no producirse, e incluso puede significar perder el capital invertido. Esta incertidumbre se conoce como riesgo.

Las distintas conductas que llevan a cabo los empresarios antes situaciones de incertidumbre o riesgo son: aversión al riesgo, indiferencia al riesgo y “los amantes del riesgo”.

• LA AVERSIÓN AL RIESGO

Es un término utilizado para indicar el rechazo al riesgo financiero por parte de los inversores. Se considera que todos los inversores son adversos al riesgo, pero existen distintos grados de aversión que establecen el perfil del inversor (conservador, medio o arriesgado). En general, una persona con una alta aversión al riesgo (correspondiente a un perfil conservador), suele escoger productos con menores beneficios esperados pero con más estabilidad. Por otro lado, un inversor con baja aversión al riesgo (perfil arriesgado), suele elegir productos que le puedan dar mayores beneficios a cambio de poder sufrir pérdidas eventuales.

• INDIFERENCIA AL RIESGO

Es aquel inversor que se mantendría indiferente si tuviera que elegir entre dos alternativas con el mismo nivel de retorno esperado. La “Indiferencia al Riesgo” de un administrador, propietario o inversionista se basa en que al aumentar el riesgo, no es requerido ningún aumento en el rendimiento.

• AMANTES DEL RIESGO

Es una conducta caracterizada en la que los empresarios suelen asumir un mayor riesgo con el objetivo de aumentar la rentabilidad de sus innovaciones o productos nuevos, ya que cuanto más riesgo existe, una mayor rentabilidad es posible.

Estas son las tres conductas que pueden seguir los empresarios antes ambientes de incertidumbres, como conclusión hay que destacar que a mayor riesgo, mayor rentabilidad posible, pero también una mayor pérdida es posible.

Enlaces: 

- http://www.finanzasparatodos.es/es/consejos/introduccion/conceptoriesgorentabilidad.html

- http://www.significados.com/aversion/

- http://www.eumed.net/ce/2011a/fcr.htm

- Manual de habilidades directivas. Autores: A.Martín Prius, J. Barrena Martínez, J.M Ariza Cabrera, L.F Cuellar Vázquez, M. López Fernández, M.J Foncubierta Rodríguez, N. García Carbonell, P.M Romero Fernández y R. Díaz Carrión. 

TIPOLOGÍA DE LAS DECISIONES: ámbito al que afectan las decisiones,el objeto de las mismas y su alcance temporal.

• Ámbito al que afectan las decisiones.

Tomar una decisión puede afectar a dos tipos de ámbitos diferentes; tanto a un nivel interno como a un nivel externo de la empresa. Las decisiones a nivel interno son aquellas que influyeran exclusivamente en la empresa como por ejemplo puede llegar a ser la toma de una decisión relativa a la forma en la que se llevará a cabo la contabilidad de la empresa o decisiones sobre el mantenimiento o incremento de la productividad de un determinado producto o servicio. Las decisiones a nivel externo serán aquellas que afecten al contexto o entorno que rodea a la empresa siendo un claro ejemplo aquellos tipos de decisiones consistentes en realizar una determinada política de marketing con la finalidad de diferenciarnos de la competencia.

• Objeto de las mismas.
En lo que se refiere al objeto de las decisiones podemos encontrar a aquellas que afectan a los productos o servicios de la empresa (ejemplo de ella puede ser la decisión de una empresa sobre si mejorar un determinado producto o mantenerlo con sus característica actuales) y las que afectan a los procesos de gestión o flujos (estas decisiones pueden ser aquellas consistentes en determinar como se llevará a cabo la organización de un determinado proceso productivo o el número de trabajadores que serán asignado para una determinada tarea).

• Alcance temporal.

En cuanto al alcance temporal de las decisiones podemos distinguir entre decisiones puntuales y decisiones dinámicas o generalizables.

Las decisiones puntuales son aquellas que unicamente pueden aplicarse a una situación especifica, solo las tendremos que tomar en un momento concreto del tiempo. Un ejemplo podría ser la toma de la decisión sobre si nuestra empresa saldrá a bolsa o no. Este tipo de decisiones se tomarán en la empresa una única vez a lo largo de su vida y por ello decimos que se tratan de decisiones puntuales. Las decisiones dinámicas o generalizadas son aquellas que pueden aplicarse a un mayor número de decisiones, llegando a estandarizarse y convertirse en rutinas organizativas. Ejemplo de una decisión dinámica o generalizada podría ser la determinación de la hora de una reunión que se realiza semanalmente. Podemos decir que se trata de una decisión dinámica porque hablamos de decisión que la llevara a cabo el directivo toda las semanas ya que será necesario determinar la hora de la reunión nombrada anteriormente.


Como otra tipología de las decisiones es fundamental mencionar la importancia de estas. Atendiendo a su importancia se pueden clasificar en estratégicas, operativas y tácticas. De estos tipos de decisiones se habla de forma más detalla en una de nuestras publicaciones, la podréis encontrar pinchando en el siguiente enlace.

Fuente:

Sánchez-Gómez y González-Benito (2013).

Manual de habilidades directivas. Autores: A.Martín Prius, J. Barrena Martínez, J.M Ariza Cabrera, L.F Cuellar Vázquez, M. López Fernández, M.J Foncubierta Rodríguez, N. García Carbonell, P.M Romero Fernández y R. Díaz Carrión.

FACTORES INTERNOS EN LA TOMA DE DECISIONES.

Las características individuales del decisor influyen de manera determinante en su posicionamiento sobre una idea u otra. Desde la óptica de la psicología, los directivos tienen que diferenciar entre los principales factores internos a tener en cuenta en el proceso de toma de decisiones, los cuales son: la actitud, la aptitud, la experiencia personal y profesional, la cultura y la creatividad.

- La actitud: Predisposición aprendida a responder de una forma consistentemente favorable o desfavorable respecto a un objeto dado que está organizado por experiencia, valores, grupos y personas influyentes.

- La aptitud: aquí nos podemos encontrar con diferentes definiciones, las cuales son:

1. Es la capacidad para operar competentemente en una determinada actividad.
2. La capacidad y disposición para el buen desempeño o ejercicio de un negocio, de una industria, de un arte, etc.
3. La suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un empleo o cargo.

Dependiendo de cada persona la aptitud es diferente. Todo ser humano tiene una personalidad que nos hace ser diferente y nos distingue de los demás, esa personalidad puede ser buena o mala dependiendo de nuestras aptitudes.

- La experiencia personal y profesional: Cuanto mayor es la experiencia, menor es la posibilidad de cometer errores, ya que es común utilizar las mismas soluciones para problemas similares planteados en el pasado.

- La cultura: Conjunto de ideas, sentimientos, valores, tradiciones, estilo de vida, y creencias que determinan la forma de vivir de un determinado grupo de personas.

- La creatividad: Consiste en hacer y comunicar nuevas relaciones con sentido para ayudarnos a experimentar de diversas formas y tomar diferentes puntos de vista, para ayudarnos a pensar en posibilidades nuevas e inusuales, para guiarnos en la generación y selección de alternativas. La creatividad supone ver o analizar las cosas desde posiciones diferentes a las que son habituales, que permita crear situaciones que en principio no se esperaban.

                                         


Fuentes:

http://www.gcd.udc.es/subido/domingo/docencia/comportamiento_consumidor/temas/tema_5_actitudes.pdf

http://www.buenastareas.com/ensayos/Ensayo-De-Factores-Internos-Que-Influyen/5203189.html

https://docs.google.com/document/d/1xDj3Us5dfKPK96GKGyWYKm4eiJ2omlwQ0_CftCwOr6U/edit?hl=es

Manual de habilidades directivas. Autores: A.Martín Prius, J. Barrena Martínez, J.M Ariza Cabrera, L.F Cuellar Vázquez, M. López Fernández, M.J Foncubierta Rodríguez, N. García Carbonell, P.M Romero Fernández y R. Díaz Carrión.

CLAVES PARA DIFERENCIAR ENTRE DECISIONES ESTRATÉGICAS, OPERATIVAS Y TÁCTICAS.

¿ANTE QUÉ TIPO DE DECISIÓN NOS ENCONTRAMOS? Independientemente de que se puedan entender y saber perfectamente cuales son los tres grandes tipos de decisiones que existen pueden aparecer múltiples dudas a la hora de diferenciar ante que tipo de decisión nos encontrarnos. En la práctica, para evitar esas dificultades en la diferenciación de decisiones se pueden seguir las siguientes pautas para poderlas distinguir de manera comprensiva y rápida. Las claves para esta diferenciación entre unas y otras decisiones son las siguientes:

• Decisiones estratégicas: proyección a medio o largo plazo, tratar de mejorar o mantener nuestra posición competitiva, afecta a todas las áreas de la empresa y existe la necesidad de un análisis detallo del entorno.

• Decisiones operativas: proyección a muy corto plazo, problemas que se encuentra el directivo en el día a día, afecta a un área particular de la empresa y no exista la necesidad de un análisis detallado del entorno.

• Decisiones tácticas: proyección a corto o medio plazo, se ponen de manifiesto en casos concretos, tratan de solucionar problemas y conflictos que vayan surgiendo en momentos puntuales y los directivos deberán de analizar constantemente al entorno.

Fuentes: 

Manual de habilidades directivas. Autores: A.Martín Prius, J. Barrena Martínez, J.M Ariza Cabrera, L.F Cuellar Vázquez, M. López Fernández, M.J Foncubierta Rodríguez, N. García Carbonell, P.M Romero Fernández y R. Díaz Carrión.